Une rĂ©trospective de l’annĂ©e 2020, fait Ă©merger  un constat gĂ©nĂ©ral : la population est fatiguĂ©e. Entre les confinements, les fermetures et rĂ©ouvertures de certaines entreprises, toutes ces incertitudes ont affaibli mentalement  une majoritĂ© de personnes. Inquiets d’un avenir incertain, on remarque une perte de vitesse, un manque de dĂ©termination et d’Ă©nergie au fur et Ă  mesure des mois oĂą la pandĂ©mie ne cesse de gagner du terrain.
  Des analyses, Ă  diffĂ©rentes Ă©chelles hiĂ©rarchiques d’entreprises, mettent la lumière sur ce constat. Le constat prĂ©cĂ©dent est confirmĂ© : le sentiment de fatigue est partagĂ© entre cadres et dirigeants. Cette crise du Coronavirus aura « émotionnellement affaibli » mĂŞme les employĂ©s des entreprises de secteurs en plein essor.
  La perspective d’un vaccin laisse entrevoir la fin de cette pĂ©riode Ă©puisante tant sur le plan professionnel que personnel.
 
Pour faire face Ă  cette dernière ligne droite de combat, les dirigeants doivent rĂ©Ă©valuer leur rĂ©silience personnelle et celle de leurs Ă©quipes. Dans quelle mesure rĂ©sistez-vous Ă  la pression ? Ă€ quelle vitesse vous remettez vous d’un Ă©chec ? Comment trouvez-vous la force nĂ©cessaire pour mener votre Ă©quipe jusqu’au bout du tunnel ?
 
  
Diriger quand tout le monde est fatigué
 
  Lors de la première vague de la pandĂ©mie, nous avons assistĂ© Ă  une rĂ©action psychologique nommĂ©e « l’Ă©veil« . Elle est associĂ©e Ă  l’urgence. Une menace et une incertitude qui a frappĂ© le monde entier. Esprit combatif, solidaritĂ© et adrĂ©naline ont Ă©tĂ© les principaux Ă©tats d’esprits pour faire face Ă  la première vague pandĂ©mique. Après un faux-espoir de retour Ă  la normale en Ă©tĂ©, la deuxième vague impose une rĂ©silience diffĂ©rente que pour la première vague qui reposait sur l’instinct. Cette fois-ci, l’endurance psychologique est de mise.
  Dans ce contexte, motiver son Ă©quipe demande de dĂ©velopper une approche diffĂ©rente. La tâche principale est d’identifier les dĂ©fis majeurs de l’annĂ©e Ă  venir pour mobilier l’endurance psychologique nĂ©cessaire. Cette tâche peut ĂŞtre dĂ©composĂ©e en trois Ă©tapes : identifier la diffĂ©rence entre urgence et importance, trouver un Ă©quilibre entre confort et confinement, motiver les autres et vous-mĂŞme d’une manière diffĂ©rente.
 
 
  Identifier la différence entre urgence et importance
 
  Face Ă  la crise, les entreprises rĂ©agissent d’une manière innĂ©e face aux difficultĂ©s.  Elles ont tendance Ă  regarder les choses Ă  très court terme et mettre de cĂ´tĂ© ce qui n’est pas urgent.
  Les dirigeants et leurs équipes ne doivent pas céder à la tentation de « nous le ferons lorsque la crise sera terminée« .
  Dans l’ouvrage « Battle Mind : Performing Under Pressure », un haut gradĂ© de l’Otan a confiĂ© Ă  son auteur : « Il vaut mieux agir et prendre une dĂ©cision que ne rien faire. En d’autres termes, les consĂ©quences sont souvent plus importantes si vous ne faites rien que l’inverse. Accepter de prendre des risques est un prĂ©requis pour ĂŞtre capable d’agir sous pression ou dans des situations difficiles. » Beaucoup prĂ©fèrent , agir mĂŞme si cela s’avère nĂ©faste plutĂ´t que de ne rien faire.
  Par ailleurs, certains ont choisi de proposer des actions à mener dès à présent qui auront des effets positifs sur le long terme. Ces actions pourront faire gagner un avantage concurrentiel à votre entreprise à la sortie de cette crise.
 
  Juste équilibre entre compassion et maîtrise
 
Votre motivation agira comme levier pour passer à l’action. Cela implique de faire preuve de compassion et de maîtrise. Prendre au sérieux le bien-être mental de vos équipes, être à l’écoute et oser parler de ses doutes plutôt que de contourner les sujets sensibles sont les clés de la compassion. D’autant plus lorsque tous les éléments sont réunis pour favoriser la dépression et la solitude. Deux approches sont possibles : répondre « je ne sais pas » et partager un votre sentiment de malaise avec votre équipe.  Une autre approche à privilégier : mettre en avant les qualités humaines et les contributions personnelles de vos employés plutôt que de baser les conversations sur leurs résultats et leurs actions. Parler de qui ils sont plutôt que de parler uniquement de ce qu’il y a à faire. Cette approche diminuera leur anxiété. 

 En alliant compassion et maîtrise, vous remontez le moral de vos équipes qui risquent de tomber dans le piège de la dépendance. Selon le professeur Anand Narasimhan, la maîtrise se définit comme : « La capacité d’observer et d’absorber ce qui se passe autour de soi tout en donnant une impression de stabilité ».  Vous leur montrez qu’ils sont capables de réussir sans l’aide et le soutien d’autrui malgré les circonstances. Après cette étape, évitez de laisser retomber la pression. Gardez votre esprit combatif et réfléchissez aux étapes suivantes. Comment mobiliser vos équipes ?
  
Motiver l’ensemble de l’Ă©quipe  au quotidien
 
  Pour garder un Ă©tat d’esprit positif et favoriser la cohĂ©sion d’équipe, Ă  vous de leur donner des instructions concrètes et prĂ©cises. Pour cela, insufflez des Ă©nergies motivantes. Il existe mille et une façon de motiver les Ă©quipes : partager des histoires de rĂ©ussite, ne plus organiser des rĂ©unions sans fins sur zoom… 

 

Evitez de vous croire impuissant face à la situation qui n’est pas près de s’arrêter.
La rĂ©silience est la qualitĂ© clĂ© pour combattre cette crise. En effet, les personnes peu rĂ©silientes ont tendance Ă  s’auto paralyser par leurs pensĂ©es. Faire preuve de rĂ©silience permet d’agir avec conviction et trouver la force et la motivation d’affronter cette dernière ligne droite.

 
Source : HBR FRANCE