Nombre d’entreprises cherchent à se réinventer. Pour y parvenir, elles se focalisent sur le développement de la coopération et de la gouvernance. Le mode de gouvernance partagée se démarque des modèles classiques. Rappelons que le modèle classique repose sur un système hiérarchique qui concentre le pouvoir entre mes mains de quelques dirigeants.   
   
La gouvernance partagĂ©e nĂ©cessite une coopĂ©ration entre les membres de l’organisation. Les points de vues divergent face Ă  la coopĂ©ration. Quand certains y voient des cĂ´tĂ©s positifs, d’autres la  perçoivent comme une dispersion,  avec le risque de perdre de vue de la raison d’ĂŞtre de l’entreprise. La coopĂ©ration s’impose d’elle-mĂŞme si elle est porteuse de sens. « On est plus fort ensemble » : cet adage n’est pas toujours vrai en dans la rĂ©alitĂ©. En effet, seule ou accompagnĂ©e, l’entreprise est plus forte lorsqu’elle est centrĂ©e sur sa raison d’ĂŞtre.   
     
Ce qui est vrai pour la gouvernance partagĂ©e l’est aussi pour la coopĂ©ration. Le partage de pouvoir peut s’assimiler Ă  la fin d’une concurrence au sein de l’organisation. En rĂ©alitĂ©, ce concept peut ĂŞtre source de dĂ©sordre et  agir comme un frein sur l’organisation.  Avec la dilution des responsabilitĂ©s, les rĂ©unions  risquent de s’éterniser et les dĂ©cisions, difficiles Ă  prendre.   
   
Le mythe du consensus ?

Le but d’une gouvernance partagĂ©e est de  plaire au plus grand nombre. En ce sens, chacun a l’impression de pouvoir agir comme il l’entend.  En rĂ©alitĂ© le consensus  est rarement la meilleure solution. Dans certaines circonstances, les managers ne sont alors plus en capacitĂ© de manager.   
   
La volontĂ© de partager les pouvoirs s’explique par le fait d’une hyper hiĂ©rarchisation des organisations. Cette volontĂ© est une rĂ©action naturelle. Si elle peut fonctionner dans la pratique, c’est le plus souvent de manière transitoire et non durable.   
   
 Dans les entreprises conçues comme des holarchies, centrĂ©es sur leurs raisons d’ĂŞtre, le pouvoir change de nature. Sans autoritĂ© hiĂ©rarchique, le manager ne peut donner des ordres.  Chaque collaborateur, patron comme salariĂ©, dispose du pouvoir. Ce management constitutionnel  implique que chacun soit autonome, en capacitĂ© et en responsabilitĂ©. Chaque acteur Ă  un pouvoir sur l’ensemble de ses rĂ´les, ainsi que sur l’organisation. La coopĂ©ration devient naturelle, car elle est la consĂ©quence d’une nouvelle autoritĂ© multipliĂ©e et distribuĂ©e. Dans cette gouvernance multiple, l’objectif n’est pas de partager le pouvoir et la gouvernance, mais plutĂ´t de les rĂ©inventer. Le pouvoir est alors perçu comme crĂ©ateur de valeurs au sein de l’organisation.   
   
   
Source : HBRFRANCE