Nombre d’entreprises cherchent Ă  se rĂ©inventer. Pour y parvenir, elles se focalisent sur le dĂ©veloppement de la coopĂ©ration et de la gouvernance. Le mode de gouvernance partagĂ©e se dĂ©marque des modĂšles classiques. Rappelons que le modĂšle classique repose sur un systĂšme hiĂ©rarchique qui concentre le pouvoir entre mes mains de quelques dirigeants.   
   
La gouvernance partagĂ©e nĂ©cessite une coopĂ©ration entre les membres de l’organisation. Les points de vues divergent face Ă  la coopĂ©ration. Quand certains y voient des cĂŽtĂ©s positifs, d’autres la  perçoivent comme une dispersion,  avec le risque de perdre de vue de la raison d’ĂȘtre de l’entreprise. La coopĂ©ration s’impose d’elle-mĂȘme si elle est porteuse de sens. « On est plus fort ensemble » : cet adage n’est pas toujours vrai en dans la rĂ©alitĂ©. En effet, seule ou accompagnĂ©e, l’entreprise est plus forte lorsqu’elle est centrĂ©e sur sa raison d’ĂȘtre.   
     
Ce qui est vrai pour la gouvernance partagĂ©e l’est aussi pour la coopĂ©ration. Le partage de pouvoir peut s’assimiler Ă  la fin d’une concurrence au sein de l’organisation. En rĂ©alitĂ©, ce concept peut ĂȘtre source de dĂ©sordre et  agir comme un frein sur l’organisation.  Avec la dilution des responsabilitĂ©s, les rĂ©unions  risquent de s’éterniser et les dĂ©cisions, difficiles Ă  prendre.   
   
Le mythe du consensus ?

Le but d’une gouvernance partagĂ©e est de  plaire au plus grand nombre. En ce sens, chacun a l’impression de pouvoir agir comme il l’entend.  En rĂ©alitĂ© le consensus  est rarement la meilleure solution. Dans certaines circonstances, les managers ne sont alors plus en capacitĂ© de manager.   
   
La volontĂ© de partager les pouvoirs s’explique par le fait d’une hyper hiĂ©rarchisation des organisations. Cette volontĂ© est une rĂ©action naturelle. Si elle peut fonctionner dans la pratique, c’est le plus souvent de maniĂšre transitoire et non durable.   
   
 Dans les entreprises conçues comme des holarchies, centrĂ©es sur leurs raisons d’ĂȘtre, le pouvoir change de nature. Sans autoritĂ© hiĂ©rarchique, le manager ne peut donner des ordres.  Chaque collaborateur, patron comme salariĂ©, dispose du pouvoir. Ce management constitutionnel  implique que chacun soit autonome, en capacitĂ© et en responsabilitĂ©. Chaque acteur Ă  un pouvoir sur l’ensemble de ses rĂŽles, ainsi que sur l’organisation. La coopĂ©ration devient naturelle, car elle est la consĂ©quence d’une nouvelle autoritĂ© multipliĂ©e et distribuĂ©e. Dans cette gouvernance multiple, l’objectif n’est pas de partager le pouvoir et la gouvernance, mais plutĂŽt de les rĂ©inventer. Le pouvoir est alors perçu comme crĂ©ateur de valeurs au sein de l’organisation.   
   
   
Source : HBRFRANCE